A estas alturas de mi carrera profesional, después de haber pasado por experiencias de varios tipos, no tengo la menor duda de que gestionar correctamente un proyecto es fundamental para su éxito. Parace una perogrullada que tenga que decir esto, pero es que me temo que muy malos gestores salvan la cara por tener a su disposición un equipo de trabajo extraordinario, sin darse cuenta de que entorpecen el trabajo en lugar de facilitarlo.

Si crees que gestionar consiste en ordenar, emplear el látigo y exprimir al equipo de diriges al máximo sin importarte las condiciones de trabajo, estás muy mal encaminado: la gente huirá de ti y los proyectos... saldrán mal y a cuentagotas. Sin embargo, esta actitud es común en ciertos entornos corporativos y hasta se fomenta.

Pero aquí hablo de gestionar para conseguir resultados excelentes y buenos productos software.

¿Qué hace en esencia un gestor? No hay más, facilitar el trabajo del equipo que dirige, y también dirigirlo con las actitudes y responsabilidades adecuadas y necesarias.

Y no es fácil, para nada.

Como digo, un mal gestor con muy buen equipo puede arruinar un proyecto, pero lo contrario también es cierto: por muy buen gestor que sea, por muy alta nota que haya sacado en una certificación tipo PMP o algo por el estilo, si tiene a su disposición un equipo con miembros técnicamente deficientes, con implicación y motivación nulas y con problemas de trabajo en equipo... ya sabemos también el resultado.

En mi opinión, gestionar para que un proyecto software sea un éxito consiste en más habilidades personales que técnicas: viene a ser un puzzle en el que tienes que encajar correctamente todas las piezas para que todo funcione aceptablemente. Hablo de proyectos de desarrollo de software, aunque lo siguiente es aplicable también a cualquier otro tipo.

En el trabajo de gestionar, hay algunos elmentos imprescindibles y todos juntos hacen que prácticamente el éxito esté asegurado. Un buen gestor posee y trabaja bien las siguientes habilidades.

Planificación

Un gestor tiene que planificar con los pies en la tierra, asegurando el frágil equilibrio entre cumplir aceptablemente con las fechas comprometidas con el cliente sin forzar a que el equipo trabaje bajo una excesiva presión y mal (cuyo resultado es el desarrollo de código de peor calidad).

Parte del tiempo del gestor lo debe dedicar a planificar. Hay una regla en el desarrollo personal que me llama poderosamente la atención que no esté presente en nuestro día a día: cuanto más y mejor se planifica, menos tiempo se tarda en hacer las tareas.

No se debe realizar nada que no esté planificado previamente, lo contrario es trabajar sin orden e improvisadamente, sin saber distinguir lo urgente de lo importante.

Organización

El gestor organiza, como es obvio, pero organizar no consiste en ordenar hacer esto o lo otro, sino en saber encajar las tareas a realizar con la natureleza del equipo que las va a ejecutar. Para ello hay que conocer bien a las personas con las que se trabaja, su debilidades y fortalezas, sus gustos e inclinaciones técnicas, y me atrevo a decir que hasta cierto punto intimo, para detectar los momentos personales de cada uno y saber si ciertas tareas conviene que las haga uno u otro mejor.

La organización es tanto de arriba-abajo como de abajo-arriba, quiero decir, también hay que organizar con el cliente el resultado del trabajo, las entregas, gestionar los problemas e incidencias, etc.

La buena organización depende de que el equipo trabaje correctamente con los medios adecuados y sin impedimentos. También, una buena organización hace que se trabaje productivamente.

Dotación de personal

Hacer equipo es algo realmente complicado, cuando no a veces te encuentras con que este ha sido ya asignado de antemano por otras personas en la organización. Es fundamental contar con un equipo cohesionado e implicado en el proyecto a realizar.

Un buen gestor sabe detectar las dinámicas de equipo negativas, y también sabe atajarlas de raíz, aunque haya que tomar decisiones difíciles.

Delegación

Si, como yo, has pasado mucho años en el lado técnico del trabajo y con el tiempo has ido asumiendo responsabilidades de gestión, entonces sabrás que delegar cuesta mucho trabajo, sobre todo si creemos saber hacer las tareas que hay que poner en marcha. Sin embargo, delegar es fundamental para que puedas centrarte correctamente en el resto de tareas de... gestión. Un proyecto puede fracasar porque su responsable no sabe o no está dispuesto a delegar. 

Esta es mi opinión al respecto: un gestor que trabaja doce horas al día, que vive estresado y que tiene demasiadas cosas que dependen de él, sencillamente es que no está delegando.

Lo ideal es contar con gente que sabes que va a hacer las cosas mucho mejor que tú.

Mantener un equilibrio entre lo técnico y los asuntos de gestión es a veces delicado; personalmente, trato de compatiblizar algo y siempre me mantego muy activo en los nuevos desarrollos, decisiones de diseño, etc.

Supervisión

No me gusta la palabra controlar, entiendo que si cuentas con un equipo en el que la confianza es el factor de trabajo más importante, entonces no hace falta controlar, la gente debe ser responsable y debe saber lo que tiene que hacer en su día a día. No obstante, sí hay que supervisar y estar al tanto del nivel de ejecución de las tareas, y esta es una actividad que se debe hacer continuamente. Si hay desviaciones, el gestor debe tomar las decisiones adecuadas para no comprometer el proyecto.

Transparencia

El buen gestor sabe comunicar correctamente, y debe dar una información clara del estado del proyecto tanto al resto de la organización (directorivos, directores, etc.) así como al mismo cliente final. Del mismo modo, debe mantener informado el equipo que dirige correctamente de ciertas decisiones y del porqué hacer esto o lo otro de la manera en que se decida.

Por último, lo bueno de todo lo anterior es que son habilidades que se pueden aprender.

Me atrevo a decir que un buen gestor, que trabaja en una organización en crecimiento, también dedica parte de su tiempo a enseñar esas mismas habilidades ya adquiridas a los miembros de la organización que tengan una actitud que les vaya a dirigir hacia actividades de gestión en el futuro.

Rafael Gómez Blanes Rafael Gómez Blanes

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