¿Es tu jefe un buen gestor de proyectos software?

La pregunta de este post es algo típica pero no menos importante; recientemente leía que en un 70% de los casos de gente que abandona su empleo, en realidad están huyendo de sus jefes. Lamentable, sobre todo porque un buen profesional se puede echar a perder si no se rodea del equipo adecuado, pero, en especial, de un jefe (manager o coordinador) que haga bien su trabajo. También oí una vez decir a Sergio Fernández que uno tiene que poder elegir a su jefe. Sea así o no, la realidad es que un mal gestor puede hacerte la vida imposible y uno bueno puede hacer que vayamos a la oficina con una motivación extraordinaria.

Entre otras cosas, dirijo equipos de desarrollo desde hace mucho tiempo y llevo años con la convicción de que un buen proyecto tiene éxito no sólo por la profesionalidad con la que se encara, también por el buen hacer de quien tiene ese trabajo de coordinar el de los demás.

Nunca me ha gustado la palabra jefe, ni manager (¿pero por qué en LinkedIn todo el mundo se etiqueta como manager de algo?), por sonarme demasiado a jerarquía o como si dentro de cualquier organización unas personas fuesen más importantes que otras. Cada uno tiene su papel y para que todo funcione, cada uno, individualmente, tiene que hacer el suyo de manera profesional. Sí, esto suena muy democrático y guay decirlo, no lo es tanto aplicarlo en el día a día. Esa idea de "todo vamos en el mismo barco", "el equipo es lo primero", etc. que tanto les gusta a los managers de medio pelo repetir, no siempre se traduce en acciones reales. Vamos, que una cosa es lo que se dice y otra muy distinta lo que se hace.

Pero, ¿en qué consiste en realidad ser un buen gestor?, ¿puede un proyecto con éxito considerarse como tal si el equipo de trabajo está quemado y el gestor es el que se lleva todas las medallas ($)?, esto último es tanto como decir que las empresas y compañías existen sólo para hacer dinero y generar beneficios. No, no sólo deben existir para eso, los beneficios deben ser una consecuencia de hacer las cosas bien y proveer de un trabajo de calidad a todas las personas que forman parte de esa organización. 

En cierta forma, un proyecto software tiene una naturaleza un poco especial a diferencia de otro tipo de trabajos, de modo que hay que conocer bien esos detalles diferenciadores para que todo vaya bien. 

¿Quieres mejorar como gestor? ¿Quieres evaluar a tu jefe y a lo mejor ponerlo a caldo? Pues sigue leyendo.

A continuación indico lo puntos claves y básicos que en mi opinión hacen de un gestor un buen responsable de proyectos software:

• Conoce en todo momento lo que hacen los miembros de equipo que dirige.
• Nunca ordena sin más: planifica y organiza para que se sepa en cada momento lo que tiene que hacer cada uno y todo el mundo conoce la coherencia y el contexto de las tareas encargadas.
• Para golpes: puesto que tu jefe tiene seguramente sus propios jefes, es fundamental que actúe en ocasiones como paraguas. En otras palabras, los miembros del equipo tienen que aislarse del ruido de fondo, ansiedades o guerras internas de otras partes de la compañía. La creatividad no puede surgir en un entorno envenenado y donde la presión y el estrés se pueden palpar.
• Estimula y motiva, esto es, aplaude las mejoras y los logros y siempre realiza críticas constructivas con ánimo de mejorar. 
• No sabe lo que es un error: llama "resultado mejorable" al error o fracaso.
• Comparte conocimientos: si el gestor lo es porque cuenta con más años de experiencia y está curtido en muchas batallas profesionales, su función es trasladar ese conocimiento al equipo.
• Nunca se fija en lo personal, siempre en los resultados aportados de cada uno.
• Delega: es muy típica la desconfianza de muchos gestores que creen que como ellos nadie puede hacer esa tarea en apariencia complicada o de responsabilidad. Esto es un error, he visto infinidad de veces cómo cuando a los miembros del equipo se les da responsabilidad y sobre todo, confianza, pueden llegar a hacerlo mucho mejor que tú y, por tanto, todos salen ganando: el primero porque delega, el equipo porque así gana experiencia.
• Asume los fallos: esto puede parecer un poco heavy de decir, pero si un miembro del equipo mete la pata, y la mete hasta el fondo, el responsable es su jefe o manager. No hay más. La cara al resto de la organización la tiene que dar él. Cuántas veces gestores (que yo llamo barriobajeros,  chanchulleros o trepadores) acusan firmemente con el dedo a la gente del equipo para esquivar los golpes. Como en todo, si una persona no es honesta fuera del trabajo, ¿por qué lo va a seguir siendo dentro? Quiero decir, somos las personas que somos en todo lo que hacemos.
• Promociona los buenos resultados siempre que puede entre el equipo. Los equipos tienen el derecho de progresar, en lo económico y en lo profesional. En muchas ocasiones, el gestor es el interlocutor con el resto de la organización para hacer eso posible. Si no mejoras es que empeoras. 
• Busca equipos coherentes. En el equipo todos tienen que aportar y se tiene que respirar un buen clima de trabajo, proactivo y estimulante. No se puede transmitir al equipo tus propias ansiedades, incertidumbres e inseguridades. ¿Quién no ha tenido alguna vez un jefe alicaído, negativo, protestón y que contagia estrés a los demás? ¿Se puede promover la creatividad y la innovación en un ambiente así?
• Un jefe quizá necesite más formación que nadie, de modo que debe ser una persona que se recicla continuamente. ¿Por qué? Un gestor de equipos debe dominar ciertas habilidades no necesariamente técnicas: debe comunicar bien y eficazmente, debe organizarse de manera extraordinariamente productiva para cumplir con sus obligaciones, debe saber gestionar y motivar a las personas, entre otras cosas. Al final anoto una serie de libros que me gustan en este sentido.
• Trabajar con gente tiene a veces sus sinsabores: el gestor debe identificar cuándo un miembro del equipo no funciona y por qué, por la razón que sea, y apartarlo del mismo. En alguna ocasión he provocado que algunas personas salgan de la compañía donde he estado trabajando en ese momento (por falta de compromiso y de competencias de esas personas, claro), os aseguro que es muy duro, te quita el sueño (literalmente), pero es necesario para que el trabajo salga adelante. Irónicamente, con el tiempo los equipos involucrados me agradecieron esa actitud de firmeza.
• Un buen responable no puede nunca tener favoritismos hacia nadie, esto crea una sensación de injusticia entre la gente.
• Pero, sobre todo, un buen gestor pone los medios para que el equipo trabaje tranquilo, centrado en las tareas de cada momento y con los medios adecuados.

Seguramente este tema dé para escribir un libro entero y más de uno esté calificando del uno al diez a su propio jefe según los puntos anteriores.

Siempre lo digo y no me cansaré de repetirlo: el éxito de un proyecto software es el éxito colectivo de todos los miembros del equipo, desde el diseñador, los desarrolladores, el gestor y el empresario que ha apostado por ese proyecto.

Si quieres saber más, aquí te recomiendo muy brevemente algunos libros que leí hace tiempo y sus enlaces directos a Amazon, una selección un poco heterogénea entre académica y de desarrollo personal, porque un buen gestor debe dominar muchas facetas de su desarrollo como profesional (buen orador, comunicador eficaz, buena organización del trabajo, etc.)

Behind Closed Doors: Secrets of Great Management, magnífico libro sobre gestión.

Aprendiendo de los mejores: Tu desarrollo personal es tu destino, de Francisco Alcaide. He descubierto a este autor este verano y he leído varios libros suyos. Un buen libro de motivación para mejorar en todos los aspectos de tu vida, también el profesional.

Organízate con eficacia: Llega más lejos de lo que nunca hubieras imaginado, básico para poder afrontar una buena organización del trabajo.

Cómo hablar bien en público e influir en los hombres de negocios (Elipse), libro de cabecera para aprender a transmitir tus ideas y comunicar bien.